从2012年5月30日化工投料，到实现首个“百日红”，水富“煤代气”装置犹如襁褓中的婴儿，经历蹒跚学步，到现在的稳步前行，不断地刷新自己，创造新的业绩。成绩的背后，是上级单位对项目建设的关心与关注，是公司全体员工对煤化工产业坚韧执着的探寻与追求，是兄弟单位的大力支持与帮助，这个百日红，开辟了公司煤化工产业发展的新篇章。
设备部经理兰洪刚：从壳牌客户大会上了解的情况看，像我们在短短两年时间内实现连续运行100天的装置还不多，应该说我们是第一套。
对于壳牌煤气化技术来说，虽然仅两年多时间，公司就走在同行业的前列，但这个过程却并不轻松。原始开车绝大多数人员是刚刚毕业的新员工，对于这套新装置新工艺技术没有任何经验，部分工艺设备设计不合理，给开车带来了极大的挑战，困难可想而知。
设备部经理兰洪刚：设备方面前前后后遇到的问题确实很多，就拿气化炉来说，首先遇到的就是点火烧嘴和开工烧嘴，一点火筒套就被烧坏，开始基本上点一次烧一次，后面慢慢的就是点几次烧一次，再到后面，通过我们把两个烧嘴进行一体化的整改，基本上我们的点火问题完全得到了解决；还有我们其他的一些设备，比如：氮压机，增压机，空压机等等，整个“煤代气”装置在我的印象中这几大机组，除了合成气压缩机没怎么整改以外，其他机组都来来回回整改了多次。
生产部经理雷强：前后摸索应该说也花了很多的功夫，也跟壳牌做了很多的交流，他们也提出了很多指导性意见，但我们也不可能完全照搬他们，要根据我们的一些实际情况进行分析解决。
如何开好装置，成了公司亟待解决的难题，近两年时间，公司主要的技术和管理力量基本上都是集中在这两套装置上。出现问题、分析解决，交流取经、固化成果等多种方法齐头并进，设备检修、电仪维护、生产工艺协同配合，全方位立体化地推进装置实现长周期运行。
生产部经理雷强：通过我们出去交流，发现我们制定的一些指标对于（同装置的其他厂家）来说并不是关键因素，所以我们对这些指标的认识开始逐渐发生一些变化。而对原来没有注意到的一些指标，比如说：煤线速度，煤粉粒度等等，包括对煤的特性曲线进行重新的理解，对石灰石的添加方面和粘度的理解等等都有了全新的认识。
原料煤质作为影响装置实现长周期运行的主要因素，公司多次召开专题会，研讨协调解决，先后两次修订原料煤采购标准，建立煤质从入库到投料使用整个流程报告档案，从源头上梳理和稳定煤质。
制气车间主任王彬：每一次换煤都有相应的一个换煤方案出来，告诉我们的员工，我们使用的一种煤，他操作的窗口，整体的控制，相关主要的参数控制，都要在这个方案里面体现出来，同时，在这个方案实施之后，要进行监控，要看我们的方案计算得是不是准确，整个过程中，来保证我们技术指导的有效性。
从今年7月9日化工投料开始，到实现“百日红”这100天，两大车间以促生产、保稳定为己任，迎暴雨、顶雷电，主动增强装置维护力量。制气车间克服了合成气冷却器出口温度高、捞渣机故障、磨煤故障等诸多不利因素的影响；而作为与制气车间唇齿相依的甲醇车间，不仅要克服上游工艺波动带来的影响，还成功避免了二氧化碳压缩机多个温度测点大幅波动、硫酸管道泄漏等的影响。这些都得益于车间科学的管理，员工精心操作和操作技能的提升。
甲醇车间主任覃文贤：一个就是细化标准化作业程序，严格按照标准化作业程序执行，另外就是强化“沉三秒”操作，还有就是加强现场的巡回检查，及时的发现隐患，及时的处理，避免事故的扩大化。
制气车间主任王彬：每个月除了例行培训之外，还有每一次出了事故之后，或者是成功的处理了一个事故之后，要进行经验分享，保证一个班出了事故，全车间相关的人员都要知道他的过程、他的处理、他的经验和教训。
装置的长周期运行还得益于技术创新工作的开展，自煤气化装置投产以来，制气车间提出技改建议676项，实施426项；甲醇车间提出技改建议405项，实施166项。通过大量的优化改进，将前期装置运行中存在的各类隐患、缺陷进行了系统解决，奠定了稳定运行的技术基础。
设备部经理兰洪刚：100天只能是一个阶段性的成绩，还谈不上成功，毕竟“煤代气”整套装置对于公司来讲都还是属于新装置，新技术，还需要我们很长时间，甚至更长时间的摸索和消化吸收，只有这样才能把整套装置的情况掌握的更好。
生产部经理雷强：对于“安、稳、长、满、优”来讲，我们就是要朝最后两个目标奋进，“安、稳、长”来说我们已经有信心了，能开100天，问题就不是很大；如果能把触媒问题解决，我们就能向“满”进军了；“优”就是要尽可能的降低消耗，把产量给提上去，也就是达标达产。
