一、面临的形势和存在的问题

     我们正处在一个充满变化的时代，世情在变化、国情在变化、省情在变化，我们云天化也在变化，并正在变化中发展。
从全球来看，首先是经济全球化的影响，这是一个大趋势。所谓经济全球化，就是指经济资源在全球范围内自由、全面、大量地结合、流动、配置的这么一个过程，而且在这一过程中，世界各国经济日益相互依存、影响。它的三大标志：一是市场的全球化；二是全球公司，也就是跨国公司；三是资源配置全球化。所有这些都会对我们中国企业产生极其深刻的影响。我们既要看到经济全球化可能带来的机遇，也要看到它带来的巨大挑战。第二就是现代科技迅猛发展的影响。特别是以信息技术、生物技术和新材料技术为代表的高新技术及其产业的迅猛发展，将会对一个国家的经济发展和企业的竞争产生越来越大的影响。

     从国内的情况来看，第一是加入WTO后，我国经济与世界经济的联系更加密切。由于我们所处的行业与国外同行在很多方面实际存在的差距，我们将要面临的市场竞争已不止在一个地区或一国展开，竞争的范围已空前扩大，国内市场的竞争实际上就是国际竞争。第二是国家西部大开发战略给我们提供了一个很好的外部环境。第三是中国―东盟自由贸易区“10+1”的构建，将给云南企业在东南亚的发展带来十分难得的机遇。第四是党的十六大提出走新型工业化道路，给云天化这种资源型的化工企业提出了新的要求。党的十六大报告指出：“要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高，经济效益好，资源消耗低，环境污染少，人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子”。这既为我国实现工业化指明了方向，同时，也给企业的发展提出了新的、更高的要求。

     从云南省的情况看，省第七次党代会后，省委、省政府把工业作为推动我省经济发展的重点，进一步加大了深化国有企业改革的力度，并相继推出了一系列重大战略措施。第一是以产权制度改革为突破口的国企改革正在向纵深发展。从全省国企改革的总体情况看，地州以下中小企业的产权制度改革已基本完成，下一步将要在大企业中进行产权制度的改革工作。现在省委、省政府思想很解放，只要能引进战略投资者，能够推动云南经济的发展，大企业的产权也可以转让，对此我们要有充分的认识。第二是以培育大集团，建设支柱产业为重点的行业整合正在全省10大行业逐步展开。这次行业整合的主要目的，就是要通过对我省重点行业的资产和业务进行重组整合，培育一批主业突出、核心竞争力强、有自主知识产权、有持续盈利能力和抗风险能力的企业集团，从而实现建设“五大支柱”和“六大基地”的目的。这次行业整合对云天化集团影响很大，既是机遇，也是挑战，关键是看我们能否趋利避害。抓住了机遇，云天化的整体实力就能上一个新的台阶。第三是云南对外引资的力度增强。近年来，一批省外大集团纷纷进入云南，而且重点是以对水电和煤等重要资源的控制为目的，现在国家的几大电力集团都进来了。这对云天化这种资源型企业的影响也是很大的。第四是大力推动非公有制经济的发展。一大批非公有制企业正在云南应运而生，我们将会面临一批新的竞争对手。

     从云天化集团内部看，云天化经过近30年的发展，特别是1997年改制上市以来，已从一个品种比较单一的氮肥生产企业，发展成为今天拥有70多亿总资产，30多亿净资产，销售收入近25亿的以化肥为主业，以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工、盐和盐化工为重要发展方向的企业集团。但随着外部环境的变化，随着市场竞争的更加激烈，加之云天化是由传统国企改制而来，在这种情况下来看我们存在的问题和差距，主要有这么几个方面：

     第一是结构方面的差距。一是国有资本一股独大，产权单一；二是资产结构不尽合理，资产收益率不够高；三是在产业结构方面，我们虽然有五个产业，但产业间的差距还很大，比重不合理；四是产品结构方面，我们几个主要产业都是以基础产品和基础原料为主。功能型、专用性、精细型的产品不多，科技含量和附加值也不够高，还没有真正形成产品系列；五是在利润结构方面，利润来源还比较单一，原来就靠氮肥，现在增加了盐产品，玻纤和有机产品刚开始有利润贡献。
第二是传统计划经济体制下的遗留问题。一是辅体和社会职能负担过重的问题。集团内的很多子公司远离中心城市，在计划经济时代或多或少都存在企业办社会问题，在这方面无论是资产还是人员的负担都是比较重的，处理不好会影响企业的竞争力和今后的发展。

     二是内部机制不活的状况仍然存在，真正能适应市场竞争和企业发展要求的用工机制、干部机制和分配机制，还未有效建立起来。

     第三是集团化管理的差距。能适应企业高速发展的集团化管理体系尚未建立。2000年总部搬迁昆明后，母子公司体制的集团化构架已初步形成，但就集团化管理来说，我们才刚刚起步，特别是这次产业整合以后，新的产业和一批新公司的进入，对集团化管理提出了新的更高的要求。如果没有一个完善的集团化管理体系，没有一个坚实的管理平台来支撑，我们就难以实现集团化的大发展。

     除以上问题外，从总体上说，我们的整体实力和竞争力都还不够强。不要说在国际市场范围上看，就是在国内，去年的国内500强，销售收入的取分线是25亿人民币。按我们今年预计的销售收入，也还排在500强之外。现在国内外企业，特别是我国民营企业正在迅速成长。从纵向看虽然近几年我们发展很快，但从横向比较，无论与国外企业，还是与国内企业相比，我们的整体实力都还有很大差距。要解决这些存在的问题，只有两个办法：一靠加速发展，二靠深化改革。

     二、关于云天化集团的发展

     云天化集团的总体发展思路，我们已经在年初下发的《云天化集团有限责任公司2002――2005发展纲要》里有比较全面的表述，其要点就是在市场化和经济全球化的大环境下，紧紧围绕全面提高企业竞争实力这个中心，抓住结构调整和深化改革这两条主线，紧紧依靠三个创新，依托现有产业优势，运用产业整合和资本运作两个重要手段，按照“以肥为主，相关多元”的产业发展战略，继续培育五大产业，充分发挥集团的整合效应和协调效应，实现集团整体效益最大化，从而实现云天化的集团化大发展。
  
     在这个总体思路里，我们重点强调了三层含义：一是实行“以肥为主，相关多元”产业发展战略；二是要通过产业整合和资本运作来实现企业的低成本扩张；三是要通过集团化的管理来支撑企业的发展。
  
     关于“以肥为主，相关多元”的产业发展战略。
“以肥为主，相关多元”是集团今后产业发展的基本战略。“以肥为主”，既是我们现有产业结构的实际情况，也意味着下步我们还将继续把化肥做强做大。“相关多元”有两层含义，其一是要走多元发展的道路，实际上我们已经在走这条路。其二是我们要把多元化界定为能发挥我们的优势，既与“肥”有关和与“化”有关，能突出竞争力的产业方向上，是有的放矢的多元化，而不是盲目的多元化，要妥善处理好多元发展和产业集中度的关系。

     我们将按照“以肥为主，相关多元”的产业发展战略，集中集团内的各种优势资源，做大做强化肥、有机化工、玻纤、精细磷化工、盐和盐化工五大产业。

     第一、化肥产业。云天化是从生产化肥发展起来的，经过多年的经营，在国内已经有了相当的规模和影响。化肥产业要继续做大，有三条途径：

     一是通过增产降耗和挖潜改造来实现。云天化股份公司通过合成氨、尿素改造后，合成氨生产能力已达到50万吨/年，尿素76万吨/年，硝铵13万吨/年；红磷还要将磷酸二铵生产能力挖潜平衡至40万吨/年，江川天湖也要通过技术改造使磷酸一铵的生产能力达到近40万吨。二是通过把化肥做精做细，提高附加值来实现。我们要顺应化肥消费需求的变化，走复合化、专用化、功能化和精细化的道路，这是化肥企业发展的一个重要方向。三是通过产业整合来实现。就是要发挥我们现有的各种优势，抓住云南建设国家磷复肥基地的机遇，把氨基地的建设作为切入点，氮磷结合，以磷带氮，以氮促磷，互动整合，双向发展。这样才能为我们做大做强化肥产业拓展更大的发展空间。按照这一思路，力争用3至4年的时间，通过资本运作和项目建设等途径，新增50万吨/年合成氨生产能力，使整个集团的合成氨生产能力达到110万吨/年，新增磷酸二铵生产能力120万吨/年，重钙40万吨，使整个集团的高浓度磷复肥达到240万吨/年的生产能力。这样，在国内无论是氮肥还是磷肥，我们都是最大的基地之一。

     第二、有机化工产业。也是三条途径：一是挖潜增产，使季戊四醇和聚甲醛的生产能力提高20%至50%；二是翻番，再建一套10万吨/年甲醛和2万吨/年聚甲醛装置；三是延长产品链，提高产品的技术含量，重点是开发改性的聚甲醛产品，要通过这些措施，使我们的两个主要产品国内市场占有率达到20%左右。

     第三、玻纤产业。我们的玻纤产业，最近两年发展很快，已经从7500吨/年到了63000吨/年的能力，但是我们的同行，我们的竞争对手也在加快发展，我们仍然处于老三的地位。今后几年玻纤产业重点要抓好“三个上”：一是继续上规模，占市场。即通过新建3万吨/年生产线，通过收购老玻纤厂和7500吨/年生产线的同步改造，继续提高我们的生产能力和市场占有率；二是上档次，走质量效益型的道路，加大新产品