在项目建设中，计划的统筹与管理是安排工作先后、协调资源的主要依据，是组织高效运行的保障和衡量工作绩效的最终体现，是各级项目管理人员最为重要的首要目标与任务。为进一步规范计划管理，界定各层级计划管理职责，更好地发挥计划管理在项目建设中的牵引和促进作用，2009年3月30日，指挥部组织召开了煤代气项目计划管理专题会。会议由公司副总经理、煤化工指挥部常务副指挥长蒋吉军主持，副指挥长曾家其、刘丙富及工程部全体中级管理人员、部分物资采购人员参加了会议。

    会议首先由计划管理组对煤代气项目启动以来的计划管理工作进行总结和点评，设计、采购、施工、各子项目组负责人提出前阶段计划执行中存在的困难和问题，分析原因，探讨解决措施。

    会议指出，2009年组织工作的任务是以设计为中心，完成关键长周期设备、特殊管道材料、非标设备80％的订货任务和场平、地下管网及土建基础和结构任务70％的工程量，时间紧任务重，子项目组要充分发挥项目建设主体地位作用，以公司一、二级进度计划为目标，全面负责项目范围内设计、采购和施工任务，并将三个环节作为一个体系有机串联起来，统筹项目的整体进度、质量、费用、安全；职能部门要站在系统的角度按职责分别对设计、采购和施工中的重点项目进行分析和评估，对关键项目和接口及系统性问题进行把握和协调，统筹公司重要节点进度，为子项目组提供职能支撑和服务；指挥部则从整个项目建设的高度对部门、项目组关键、重大项目计划的反馈提供协调和决策支撑，形成自下而上的分层管理、分程控制计划管理体系，确保项目建设各阶段目标清晰、任务明确、措施具体，有条不紊推进项目建设工作；各专业组作为独立的体系，要对子项目组提出的方案做出可行性判断，进行难点攻关，排除技术障碍，为子项目组高效推进工作扫清边界障碍和盲点。

    会上，公司副总经理蒋吉军强调，随着项目的推进，项目建设相关方众多，矛盾冲突不断，计划是有序推进项目建设工作的基础，只有以计划轴线为参照标准，建立科学、高效的计划执行与反馈体系，充分调动每一个项目管理人员的主观能动性认真分析原因，落实措施，才能有效减小过程与计划之间的偏差。一是要实现信息层级传递、高速流转。项目组要打破部门界限，建立信息的无缝沟通机制，内部互提需求，把握工作重心，切实地将设计、采购、施工串联起来，减少重复工作，减小工作程序短板，提升整体工作效率；二是完善并确认业主总控和承包商施工计划。按管理要求做好WBS分解，以15天的最长作业工期为标准，对作业进行细化，经施工单位、监理和相关部门负责人严格审查，确保计划合理、可行；三是协调各方确定总进度计划终版。协调施工单位、监理和物资部，确定物资到货计划。协调施工单位和监理，确定各单项工程里程碑控制点；四是加强计划管理制度建设，明确责任，奖惩分明，确保将计划落到实处；五是重视相关方在进度计划管理中的作用，成立业主、监理、施工单位进度管理联合办公室，加强沟通、相互协助，提高各方工作效率，确保计划执行力度。

    计划管理专题会的召开，明晰了各层级计划管理的职责和流程，强化了组织的协同性和执行力，规范了项目计划管理体系，为确保煤代气项目有条不紊推进奠定了坚实基础。