坚定信心 聚力协同 狠抓执行
为实现2017年扭亏为盈而努力奋斗

--在云天化股份2017年工作会上的报告
云天化股份总经理  李英翔
（2017年1月20日）

同志们：
    受公司经营班子委托，我向会议作工作报告，总结公司2016年的工作，对公司2017年的工作进行部署。

2016年工作回顾

    2016年，是做实股份，继往开来的关键一年，也是公司在极其艰难的市场面前，砥砺奋进，积极应对之年。一年来，公司认真贯彻落实集团各项部署和要求，以“协同、创新、变革”为指引，狠抓各项工作措施落实，安全环保形势持续稳定，主要生产装置运行良好，母子公司协同基础夯实，营销转型不断深入，研发项目稳步推进，财务管控取得实效，组织变革稳步开展，资本运作富有成效，减亏增效成效明显，党建工作持续深化，各项主要管理工作总体呈现出良好的发展态势。
    一、经营目标完成情况
    2016年末，公司合并总资产704.27亿元，负债总额651.46亿元，所有者权益52.81亿元，资产负债率92.50%，应收账款69.97亿元，存货113.61亿元，实现营业收入514.86亿元。
    （一）主要产品产销完成情况 
    主要产品产销量总体保持平衡，其中磷矿石产量733.59万吨，销量677.02万吨；磷肥产量398.94万吨，销量396.41万吨；尿素产量168.20万吨，销量151.50万吨；复合肥产量87.01万吨，销量76.57万吨；煤炭产量412.27万吨，销量415.21万吨；聚甲醛产量7.60万吨，销量9.11万吨；锂电隔膜产量5905.56万平方米，销量4606.65万平方米。
    （二）“三新”完成情况
    新产品：实现产品销售20万吨，完成目标的51%。
    新市场：国际新市场销售化肥52万吨，完成目标的70%；国内南方新市场DAP销量15万吨，完成目标的75%。
    新模式：新建智能配肥微工厂487个，完成目标的97%；销售配方肥11489吨，完成目标的38%。云南省外贸综合服务平台实现交易额1.84亿美元，完成目标的184%。
    （三）管理目标完成情况
    发生财务费用20.77亿元，完成目标的114.25%。资金集中度39.9%，完成目标的114%。
    二、安全环保形势稳定，主要生产装置运行良好
    公司坚持“安全第一、预防为主”的安全生产方针，以“零容忍”要求抓安全环保管理，安全生产基础进一步夯实。科学组织生产，优化生产运行，加强产品质量控制，生产运营效率、效益进一步提高。加强节能减排管理，主要产品物耗能耗稳中有降。
    安全环保基础持续夯实。一是加大安全管理力度。通过实施“零死亡”安全生产目标重点保障措施，开展承包商安全管理专项整治、“机械化换人、自动化减人、信息化省人”等专项工作，降低了安全生产风险，有效遏制了承包商事故多发势头。积极履行企业安全生产主体责任，整改完成三环片区液氨球罐安全距离不足问题，并通过验收销号。二是加强环保风险防范。抓实环保基础管理，通过开展环境风险更新与辨识，落实风险控制措施、加强综合性现场检查、强化环保隐患治理等措施，环境风险管控有效。三是积极开展消防和职业卫生管理等工作。公司在推进大规模组织变革、部分人员优化分流、不稳定因素增多的情况下，全年依然实现安全环保形势平稳，千人死亡率为0，千人负伤率0.069，隐患到期整改率100%，职业危害因素检测合格率100%。
生产运营效益持续提升。一是主要生产装置运行良好。水富云天化合成氨、尿素、煤气化装置，天安化工合成氨装置，青海云天化合成氨装置，均实现了“安、稳、长、满、优”运行。二是生产成本控制较好。主要产品可控生产成本大幅下降，合成氨同比下降11.11%，尿素同比下降19.54%，磷酸同比下降8.65%，64%磷酸二铵同比下降8.25%，60%磷酸一铵同比下降10.80%。三是产品质量保持稳定，全年未发生重大产品质量事故。
    节能减排持续推进。积极开展主要产品物耗、能耗对标活动，各主要产品在生产装置降负荷生产的情况下，物耗能耗稳中有降，合成氨单位产品综合能耗同比下降2.35%，尿素氨耗同比下降0.26%，尿素单位产品综合能耗同比下降7.7%，磷酸耗硫酸同比下降0.57%，磷酸耗干基标矿同比下降0.05%。
    三、母子公司协同基础夯实，运营管理协同有序
    通过构建母子公司协同发展体系，建立效益评价机制和产销购运协同机制，公司运营管理推进有序。
构建了母子公司协同发展体系。公司通过不断实践和探索，形成了“战略+运营”的母子公司管控模式，弱化法人主体、强化管理主体，突出了总部“战略决策、运营监控、共享服务、资本运作”的职能定位和下属单位成本中心、利润中心、模拟利润中心的管理定位，构建了母子公司协同发展体系。公司内部呈现出政令畅通、运转协调、管理有序的良好态势，各项决策部署得到较好落实，母子公司协同效应和分子公司经济自由度得到有效发挥，运营管理水平不断提高。
    建立了分子公司效益评价机制。公司按成本中心、费用中心、利润中心实施分子公司绩效考核，“一企一则、因企施策、注重实绩”，突出了分子公司效益评价导向。与各分子公司签订了包括利润总额、销量销价、应收账款、资产负债率等核心经营指标的年度经营计划目标责任书，压实责任。
    建立了产销协同、采购协同和物流协同机制。公司通过引入“排产优化模型”，优化协同流程、畅通协同通道，加大产销协同力度，加强产销协同情况跟踪和纠偏，建立了“以销定产、产销联动”的产销协同机制。结合市场需求，科学制定产销滚动计划，实现了产销平衡，降低了产品库存。积极推进采购系统组织变革，建立了集中采购为主、授权委托为辅的大宗物资采购协同机制，实现了硫磺、煤焦、合成氨、磷矿石、编织袋等大宗物资集采业务的统筹协同，公司大宗物资加权平均采购价格同比降低13%左右，其中合成氨采购价格降低12.85%，褐煤采购价格降低14.62%；同时，硫磺对内供应结算CFR价与南方海关非联合商务硫磺进口报关价相比低5.19USD/T，与低于同期联合商务对内供应结算CFR价的降本目标相比低0.19USD/T。以物流中心为平台，建立基于价值链的物流协同体系，物流质量和效率进一步提高，公司DAP+MAP加权厂外物流费用单吨下降8.46%，厂内物流费用下降6.60%，厂外物流费用与预算相比下降11%；通过优化物流模式，降低物流费用5335万元。
    四、营销转型不断深入，渠道建设初显成效
    公司以营销组织变革为手段，推动营销模式转型，深化市场布局，加强渠道建设和品牌建设，市场掌控能力进一步提升。
    推进营销组织变革。公司年内组建了国内营销中心、国际营销中心、聚甲醛产品事业部。国内营销中心实现了后台支持功能合并化、前台营销职能专业化，建立了中心统领、大区协同的国内营销格局。国际营销中心加强了重点市场的布局。聚甲醛产品事业部实现了产销研一体化运作。
    推动营销模式转型。国内营销中心在云南、山东区域开展了NPK营销试点，以“一村一店”网络样品店建设为手段，建立了基于农业产业链一体化直销模式。围绕薄弱市场突击攻坚，建立了“突击队”市场运作模式。以“花匠铺”为切入点，建立了花卉肥快销品营销模式。云农科技发挥智能配肥优势，在东北、华北、云南、贵州及缅甸等地布设微工厂400多个。
    加强品牌建设。公司整合现有品牌，升级基础肥相关产品，推出升级尿素、升级二铵相关产品，形成了高中低档基础肥产品体系。坚持单品上量、多品组合的品牌策略，打造普通上量产品及镁立硼、比尿灵、双机源、四全水溶、全水溶复合肥等系列配套新产品，构建了复合肥品牌体系。加大品牌传播力度，线上线下相结合，高空传播与地面推广相结合，提升品牌的影响力。同时，依法依规、打防结合、多管齐下，有序推进打假维权工作，维护了品牌形象。
    农化服务有序开展。公司构建了以科研院校专家教授和本地土专家为主的农化服务专家库，40多名专家入驻专家库，基于大数据的我国县域农业生产基础数据库建设取得实效，“宾川科技小院”和“昭通科技小院”先后组建。依托八一农大优势，成立云天化植物营养研究院东北分院，加强东北区域农化服务建设。国内营销中心年内建设试验示范田200多块，组织试验示范观摩会近1000场，开展农化培训1000多场。
    国际市场重点布局。除巩固传统国际市场外，国际营销中心重点进行了“中南半岛”经济走廊、“孟中印缅”经济走廊的市场开拓和布局。在“中南半岛”经济走廊，规范销售渠道，筛选核心经销商，保障出口产品直销越南境内贸易企业，并通过河口边贸企业销售，统一河口经销商销售渠道。在“孟中印缅”经济走廊，结合缅甸新政，组建合资公司，推进国际市场开拓本土化。
    五、优化技术开发体系，研发项目稳步推进
    公司整合研发资源要素，积极对接市场，强化重点研发项目实施，各项研发工作整体有序推进。
    加强研发资源整合，组建研发中心统筹化肥新产品、磷化工、磷矿浮选、资源综合利用、新材料等研发项目的立项。推进重点研发项目实施，完成多用途磷酸一铵生产技术集成研究、脲硫基复合肥清洁工艺开发、湿法精制磷酸及水溶性磷酸一铵制备聚磷酸铵中试试验研究、非磷酸盐沉淀法湿法磷酸净化技术中试研究6项重点专项研究开发项目，脲硫基复合肥实现生产和销售。红磷分公司腐植酸磷酸二铵和高氮优质磷酸二铵产业化、云峰分公司腐植酸/黄腐酸系列肥料开发、三环中化出口产品高含硫磷铵技术开发等研发项目有序推进。渔网纺丝聚甲醛和混凝土增强用聚甲醛制造工艺研究、高导热石墨膜研究项目实现了中试。
    六、财务管控取得实效，项目投资总体可控
    公司紧紧围绕年度生产经营目标，加强财务管控和项目投资进度管理，保障了公司资金链安全，保障了项目投资可控有序。
    拓宽融资渠道，母公司获得21家金融机构授信201亿元，全年融资260亿元。严控融资规模，合并报表财务费用同比减少2.1亿元。集中管理和盘活子公司资金，加强成本和费用控制，严控成本费用预算，强化非生产性费用控制，同比降低管理费用1.68亿元。用好国家税收政策，优化内部结算，降低资源税463万元、所得税569万元。全面清理闲置设备、对外股权投资、应收账款和产成品，有效推进闲置资产盘活工作。加强经济运行分析，提升了经济运行质量。加强存货盘点，全面梳理产成品实际情况，防范了存货潜亏风险。加强投资管控，按照“把握节奏、控制强度、有保有压、确保重点”的项目投资原则，完成固定资产项目投资总额7.57亿元，完成股权项目投资3亿元，投资进度总体可控。
    七、组织变革稳步开展，人力效能逐步提升
    公司打造了以“战略决策、运营监控、共享服务、资本运作”为核心的总部四大职能中心，业务单元按价值链划分为研发、商贸、物流、营销五大业务中心。将市场、研发、商贸采购、物流等核心管理职能从总部下沉到业务单元，使资源配置更加贴近业务一线，缩短管理链条，提升决策效率和组织灵敏度。公司此次组织变革，不仅仅是简单的组织机构的变革，核心更在于管理机制的创新。公司总部组织变革，采用了内部竞聘、组阁制和市场化引进相结合的方式，总部1/3的部门正职岗位采取市场化方式引进职业经理人，从而突破传统国企僵化的用人用工机制，构建了开放、包容、透明的组织生态环境，整合利用内外部优秀人力资源，推动公司人才管理市场化。总部职能部门由16个优化为10个，中层管理干部从22名优化到16名，员工由160余人优化至80余人。水富云天化、磷化集团、天安化工等9家主要制造单位的组织机构总数从178个压缩到91个，压缩比例48.88%，中层干部人数从531人精简到306人，精简比例42.37%，机关管理服务人员从1842人优化到1032人，压缩比例43.9%。通过组织变革和人员优化，公司在岗员工减少到15990人，同比降幅11.29%。
    八、资本运作富有成效，证券事务规范有序
    加强资本运作，组织非公开发行1.99亿股，募集资金净额15.96亿元，以色列化工集团成为公司第二大股东；组织实施纽米科技定向增发工作，新发行4000万股，募集资金1.4亿元。组织实施三环中化美盛其他股东的股权收购，并更名为三环新盛，成为公司的全资子公司。加强证券事务管理，积极与上交所、证券监管部门主动沟通、有效配合，保证公司重大信息的合规披露150多条次，规避了监管风险。加强投资者关系管理，妥善安排、接待投资者调研访问活动，合规进行市场答疑，合理引导市场预期，树立了上市公司的良好形象。
    九、狠抓专项工作落实，减亏增效成效明显
    公司着力推进降本降费十项工作，强化成本费用控制，全年实现减亏增效17亿元。一是加强原材料采购控制，降低硫磺、磷矿石、合成氨、煤炭等主要原材料采购成本7.5亿元。二是加大票据支付力度，统筹母子公司资金管理，提高资金使用效率，降低财务费用2.68亿元。三是加大工效控制力度，人工费优化节约2.4亿元。四是积极参与电力市场化交易，降低成本6000万元。五是多式联运获取铁路优惠政策，降低铁路运费5000多万元。六是加强修理费控制，降低修理费8000万元。七是合理减少劳务派遣，降低劳务费7400万元。八是合理使用价格调节基金，优化使用专项储备，增加利润4000万元。九是合理合规调整会计折旧年限，增加利润2000万元。十是优化固定资产转固，减少成本约1.2亿元。
    十、党建工作持续深化，群团建设服务中心
    按照“融入中心、强化引领、积极作为、创新突破”的总体思路，公司党建工作持续在提升引领能力、推动改革发展、党建课题攻关、宣传文化建设创新等方面发力，并取得明显成效，为公司生产经营、改革发展提供了坚强保障。
    党建工作方面。在重点目标和重点工作推进中，发挥保障监督作用，助推了重点工作的开展和完成。加强干部员工思想教育，确保干部员工队伍的稳定。持续加强思想教育引导，在团结队伍、凝聚人心、营造氛围、重树信心方面彰显了新作为。扎实开展“两学一做”学习教育活动，实现学习教育与生产经营有机融合。
干部队伍建设方面。积极探索选人用人新机制，推动实施干部“竞聘上岗”“市场化选聘”和“组阁制”相结合的用人新理念。创新履职考评体系，干部能上能下机制不断完善。干部队伍思想素质、履职能力得到明显提升。
    宣传文化建设方面。开展了企业文化核心理念体系建设和干部管理机制创新研究，加强对外新闻宣传策划，组织开展以转型升级和营销战略转型为重点的宣传报道，宣传管理和队伍建设不断完善，宣传工作传播文化、引导舆论、凝聚合力的能力持续提升，公司的社会美誉度、行业影响力和企业形象不断提升。
纪检监察方面。落实“两个责任”，细化工作目标，建立“一把手”负总责和“谁主管谁负责”的工作机制，形成了一级抓一级、一级向一级负责的工作格局。组织开展党纪条规学习活动，增强干部员工的观念意识。围绕重点目标工作开展效能监察，加强审计监督，不断增强执纪问责能力。
    群团建设方面。工会以“六有”工会建设为目标，持续开展“六型班组”建设，开展济困帮扶工作，发挥了工会组织“维护、建设、参与、教育”作用。共青团组织积极开展青年素质提升、“青”字号主题活动，团组织凝聚力不断增强。

    同志们，过去的一年，我们干得很难，诸多艰辛历历在目，我们干得很实，工作成效可圈可点。这些工作成效的取得，是集团公司、公司董事会坚强领导的结果，也是公司全体干部员工辛勤付出的结果。在此，我代表公司经营班子，向上级领导的关心、关怀和帮助，表示衷心的感谢！向公司全体干部员工及家属，致以诚挚的问候和崇高的敬意！
    回顾过去的一年，公司各项主要管理工作呈现出良好势头，但公司去年的经营业绩很不好，管理中存在的矛盾和问题依然较多，比较突出的问题有：
    一是复合肥营销渠道建设薄弱，分销能力不强，不能满足公司当前复合肥业务拓展需要。
    二是农化服务建设的推动力度不足，农化服务助销作用发挥还远远不够。
    三是研发成果转化应用较少，还不能满足和适应市场需要。
    四是资产负债率高，融资压力大，资金链安全存在较大风险。
    五是运营协同深度还不足，个别分子公司本位主义思想严重，不能站在工作大局去谋划和推进工作。
    六是个别子公司产品质量管控粗放，产品质量标准执行不严。
    七是个别干部作风不实、执行不坚决的问题依然存在。

2017年工作安排

    2017年是公司深化改革、转型升级的攻坚之年，也是内外部形势依然复杂严峻的一年。宏观层面，全球宏观经济将继续构筑底部，继续进行深度调整，企稳回升压力仍大，全球经济仍将“慢”步增长；我国经济处于增速换挡、结构调整、动能转换的相互交织期，下行压力仍未消除。行业层面，我国化肥行业产能过剩，市场竞争依然激烈，经营形势彻底好转的可能性不大。企业层面，当前经营压力大，一旦守不住“扭亏为盈”这条底线，我们将被“ST”。我们在充分预判形势、估计困难的同时，也要看到当前存在的机遇与积极因素。“稳中求进”仍是我国今年经济工作的总基调，财税体制改革、投融资体制改革、供给侧改革等多领域改革，将为企业发展提供新的机遇。取消磷肥、氮肥出口关税，将进一步降低企业成本，有利于促进化肥出口。随着国家“一带一路”战略和“长江经济带”战略加快推进，云南省面向南亚、东南亚辐射中心建设不断提速，公司在“中南半岛”经济走廊和“孟中印缅”经济走廊的发展中，也将迎来新的机会。公司基本面依然保持较好，资源、技术、人才及市场等比较优势尚存，内部变革红利也将得到逐步体现。
    基于形势判断，我们必须以高度的使命感和责任感，坚定发展的信心，认清形势，抢抓机遇，全力推动公司持续健康发展。公司2017年工作的指导思想是：贯彻集团公司“稳增长、保利润，抓改革、促转型”的总体工作思路，以“扭亏为盈”为总目标，以安全环保稳定为基础，以市场营销为突破，以资本运作为手段，凝聚起全体员工攻坚克难的智慧和力量，坚定信心、聚力协同、狠抓执行，努力打赢公司2017年“扭亏为盈”攻坚战。
    公司2017年主要经营目标是：实现营业收入≥530亿元，实现利润总额≥-15.04亿元，归属于母公司净利润≥0亿元，平均应收账款≤49.92亿元，固定资产投资≤11.45亿元。生产磷肥440万吨，销售480万吨；生产尿素178万吨，销售183万吨；生产复合肥196万吨，销售196万吨；生产聚甲醛9.04万吨，销售8.54万吨；生产商品矿797万吨，销售801万吨；生产煤炭550万吨，销售375万吨；生产锂电隔膜1.136亿平方米，销售1亿平方米。
同志们，惟其艰难，更显勇毅；惟其磨砺，始得玉成。我们要勇于正视前行中的困难和挑战，以更新的思维、更宽的格局、更大的视野，审视公司未来的发展之路，以坚定的决心和意志，充分调动一切资源要素，抓好以下十项关键重点工作：
    一、安全环保生产：狠抓安全环保管理，提高生产运营效率
    我们要以“零容忍”的要求，多管齐下、多措并举，狠抓各项工作措施的落实，扎实推进安全环保生产管理工作，着力提高生产运行的效率和效益，保障公司安全环保生产持续平稳。
    以零容忍的要求，多措并举，确保安全环保形势平稳。坚持预防为主、标本兼治，注重源头控制，加强过程管理，健全公司安全生产、环境保护的保障体系，夯实安全生产基础。严格落实安全环保责任制，从严抓实“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”制度，细化责任目标，严格兑现绩效考核。积极实施安全环保标杆管理，以水富云天化、天安化工为安全环保标杆，狠抓安全环保风险管理。保证安全环保投入，从源头提高安全环保的保障能力，确保安全环保形势持续平稳。完善并强化安全环保措施落实，加大工作力度，确保实现安全环保生产“零死亡”“零伤害”“零环境污染”目标。
    以扭亏增盈为目标，促生产运行效率、效益双提升。聚焦“扭亏为盈”总目标，以市场为导向，进一步推进科尔尼咨询成果落地，用好装置“排产优化模型”，加强各主要磷复肥生产装置生产成本、运行效率和效益测算，科学组织生产，优化磷复肥产品组合，提升装置的生产运行质量和效益。坚决执行磷复肥“6+2”企业达成的限产保价倡议，以自律而律他，推动行业健康发展。深入推进磷复肥版块的供给侧改革，对竞争力较弱的装置予以“关”“停”“限”“转”。推行精益化生产，提高装置生产柔性，筹划好产修、产销计划。充分发挥市场交易机制的作用，重构与组织结构相适应的产品质量管控体系，树立从产品下线到终端用户的全过程质量服务理念，建立全程跟踪、全员参与的全过程质量管理机制，杜绝产品质量事故，确保产品“零问题”出厂。
    二、产销研协同：狠抓产销研协同，提升整体运营效能
    我们要抓实产销研深度协同，健全产业价值链协同机制，一盘棋谋划，一体化运作，充分发挥协同效应，推进运营增益项目的实施，提升整体运营效能。
    聚力产销研协同。建立以产业价值链为核心、以市场为先导、以研发为支撑、以生产为基础，立足产业化、市场化的产销研深度协同机制，以及产销研三位一体的研发模式和管理体系,提高生产组织、市场营销、产品研发的响应联动，提升产销研协同效率和效益。研发中心要加强研发的市场化意识，有效对接市场客户需求，提高研发成果的转化率，不断推出满足市场和客户需求的新产品。制造中心要根据研发和市场的需要快速服从和响应，为客户生产高品质的新产品。营销中心要加强新产品的市场推广和市场投放，并充分挖掘新产品的价值。
    实施内部交易机制。充分发挥内部交易机制的作用，以满足市场需求和打造市场竞争力为目标，传递市场信息，促进各业务单元以开放的视角正视生产、物流、采购及市场运作能力，积极挖掘和提升竞争力，通过供应链的局部优化，带动全局运营优化。加强咨询成果运用，利用“排产优化模型”，加强生产计划管理，实现全局最优生产组合，确保淡季生产成本最低、旺季边际贡献最大。畅通产销协同流程，强化市场预测及计划管理，推行基础肥1+2、复合肥1+2+3的滚动计划模型，通过周密的产销计划，保障产销协同有序，并以此完善内部交易机制。建立产品定价流程和动态价格监控模型，加强市场研判，提高产品定价的科学性。构建客观、真实的目标考核及评价系统，客观考评供应链各环节的价值，形成全员关注利润，关注优化供应链的积极态势。
提升信息化运营支撑能力。着眼协同效率提升，实现DCS系统、FCS系统、SAP系统、OA系统有效集成，构建企业服务数据总线，推进跨系统的流程集成，为产销协同提供信息技术支撑。加强企业营销供应链管理系统、经销商门户管理系统、渠道进销存系统和企业商务智能及大数据分析系统建设，推进产供销资源协同。
    三、市场营销：狠抓市场精耕深耕，提升市场占有率
    市场营销是打开增量利润空间的重要环节，我们必须健全激励机制，抓好市场布局，完善国际网络，加强品牌建设，全面精耕深耕，全面实现突破，提升市场占有率。
    建立健全激励机制。深化营销组织变革，建立健全营销激励机制，以价值贡献定奖惩，实现价值贡献与职位调整、薪酬分配有机统一，激发营销队伍的活力。特别是新型肥营销方面，要推行“工效挂钩”模式，用活二次分配，建立健全利益分享机制和激励机制，按价值贡献大小进行差异化激励。
    优化调整市场布局。加大周边市场开拓力度，提升云南、青海、赤峰、呼伦贝尔工厂周边的市场占有率。优化二铵市场布局，减少云南工厂产品在东北、华北市场的供应量，增加西北、新疆、川渝市场的投放量。强化“南下战略”，加大华东、华南、川渝区域二铵市场开拓力度，南方市场磷酸二铵销量同比增长20%以上。结合产能布局，以天腾化工、云峰分公司复合肥产品为依托，精耕云南及贵州市场；以青海云天化产品为依托，做精做细川渝藏、西北、新疆市场；以高端复合肥、差异化磷肥为突破口，夯实华南市场；以云峰分公司高端复合肥和河南云天化、山东云天化产品，做大江南市场；以山东云天化、河南云天化、河北云天化产品，做强华北市场；以大地云天产品，布局东北复合肥市场。
    推进新型模式落地。推进“肥农一体化”“肥粮一体化”等新模式建设，充分发挥“种肥同播、渠道深耕”模式优势，巩固拓展黑龙江市场，力争销量突破50万吨，同时加强模式研究和复制推广，加快新市场开拓。巩固强化云南、山东区域NPK营销模式试点成果，进一步优化模式，并在其他区域推行。以“深度营销”模式为支撑，重点开拓西南、华北、西北和东北市场，提升复合肥的市场竞争力。发挥智能配肥模式优势，加强市场布局和模式推广，新增微工厂500个。推进东北区域“互联网+直销”模式，探索互联网环境下电商运营模式。加快推进花卉肥快消品营销模式，确保成效显现。
    加强新产品开发推广。准确定位新产品功能和特点，确保镁立硼、水溶肥等系列新产品销量达到70万吨，实现突破性增长。确保尿素和磷肥升级产品销量分别不低于23万吨和19.5万吨，占比分别超过13%和6%，确保复合肥新产品产量不低于28万吨，占比超过19%。同时，进一步优化模式、下沉渠道、拓展渠道，提高复合肥单品利润率，力争高原特色作物专用肥销售实现较大突破。
加强农化服务支持。夯实三级农化服务体系，构建集测土配肥、施肥指导、示范推广和金融服务为一体的新型农化服务体系，增强农化服务对市场营销的推动力。发挥科技小院驻村入户优势，抓好试验田建设和实验示范，发挥好实验示范的促销作用。
    健全国际营销网络。持续巩固扩大传统市场和成熟市场，抢抓国家“一带一路”战略、云南省面向南亚、东南亚辐射中心建设机遇，以“中南半岛”和“孟中印缅”经济走廊沿线瑞丽、河口等口岸为依托，加强南亚、东南亚市场建设和布局，健全国际化营销网络体系。加大拓展力度，通过农肥联动、边贸试点等方式，积极开拓和夯实新市场，确保越南市场销量突破36万吨、缅甸市场销量超过17.5万吨。继续推动南美市场开拓和营销网络建设，实现渠道下沉，进一步健全国际营销网络，推动公司从“贸易”向“贸易+服务”转型。加强澳新市场开拓，实现含硫磷肥及GMAP销量超过10.2万吨。
    全面推进品牌建设。围绕价值链品牌能力塑造，实施品牌战略和商标战略，加强品牌规划和体系建设，打造行业价值链品牌和具有独特核心价值的强势品牌。建立健全品牌管理体系，实施品牌管理办法，加强品牌监测和反馈，加强品牌专项传播，全面推进品牌建设，抓好品牌的区域布局，提升品牌影响力。加强知识产权保护，三级打假维权体系协同运行，正面提升品牌的知名度和美誉度。
    四、技术研发：狠抓技术研发落地，推进产业提质增效
    我们要以产业转型升级为目标，抓好重点研发项目实施，努力形成一批重点研发成果并转化应用。
    全面升级基础肥。推动尿素、磷酸二铵功能性升级，突出产品的成本优势和差异化竞争力。围绕增效尿素、大颗粒尿素、缓释尿素进行技术研究和工业化生产，完成水富云天化富二代尿素升级营养包、金新化工大颗粒尿素技术开发，实现产业化。同时，开展缓释氮肥应用技术研究。全年尿素升级产品产量23万吨。围绕生物刺激剂改性、含硫磷酸二铵、聚合态磷铵进行技术研究，完成复合生物刺激剂改性磷铵、含硫磷铵、腐植酸磷铵、高氮型磷铵技术开发，实现产业化和市场推广。同时，结合国家肥料发展方向和分级要求，开展生态级磷酸二铵、聚合态磷酸技术研究。
    加快开发新型肥。加快新型肥技术开发平台建设，建成微生物肥工程技术研究室、水溶肥工程技术研究室，具备配方设计、样品试制、检测等功能。围绕微生物肥、水溶肥、液体肥及土壤改良肥料开展技术研究，在云峰分公司、青海云天化、天腾化工实现工业化试生产并推广示范。推进主要作物养分配方和化肥产品产业化应用研究，在山东云天化、河南云天化实现粮食和经济作物专用复合肥产业化并实现销售。全年，复合肥功能升级肥料、水溶性肥料突破28万吨产销量。同时，利用主要粮食作物区域配肥、高原特色农业系列专用肥开发、农化服务模式探索等项目成果，确保云南高原特色农业系列专用肥开发与应用等7个项目落地。
优化升级磷产业。开展低品位高硅胶磷矿浮选技术研究，实现磷矿资源高效利用。完成深部矿体开采工业性试验研究，形成露天转地下磷矿开采技术。开展湿法磷酸脱除倍伴氧化物产业化技术研究，解决磷酸盐MCP产品质量问题。
    积极培育新兴产业。高导热石墨膜实现产业化生产，全年产量超过36万平方米，启动100万平方米/年生产线产业化项目。推进聚甲醛纤维、偏光膜、水处理膜产业化技术研究，完成纺丝级聚甲醛纤维批量样品试制，在渔网和绳缆行业推广试用，完成120万平方米/年偏光膜可研报告编制和论证，完成超滤膜组件在分子公司水处理装置试用评价，并向外部企业推广使用。开展磷石膏窑外分解制硫酸联产水泥混合材产业化技术转化，完成工程设计，适时组建合资公司，实现磷石膏规模化利用。关注环保产业，开展含磷废水磷回收技术研究。
    五、商贸物流：狠抓资源协同，推进平台整合
    我们要围绕产业价值链，抓好资源协同，做大做强做优商贸业务，推进采购转型和物流一体化运作。
    加强业务拓展，做大做强做优商贸业务。充分发挥商贸平台优势，用好国际国内两个贸易市场，形成国际国内良性互动的商贸格局，做大做强做优贸易业务。加强国际贸易平台打造，着力把“天川匯”打造为拓展国际贸易的重要平台，推动国际贸易业务快速拓展；加强国际贸易渠道建设，优化调整商贸结构，以贸融结合、贸资结合、贸经结合等方式，加快拓展国际业务。充分整合国内贸易资源，加强国内贸易平台打造，优化业务布局，积极拓展国内贸易。商贸中心要按照“弱化法人主体、强化管理主体”的原则，搭建好业务运作体系，以物资分公司为平台，开展内部集采物资供应并实现降本增效；以国际农资为平台，积极开拓粮食、化肥、化工产品、矿产品、成品油为主的贸易业务，实现商贸收入与利润同步增长。
    推动传统采购模式向战略采购转型。运用战略采购工具和方法，推进硫磺、磷矿、煤炭等大宗物资采购模式由“传统采购”向“战略采购”转型，提高物资采购集中度，不断提高采购质量和效益。加强重点物资采购工作的管控，成立战略采购决策委员会，定期研究硫磺、磷矿、煤炭等大宗物资采购策略，加强采购绩效管理。结合战略采购的基本定位，巩固扩大大宗交易网物资采购上线试运行成果，逐步增加上线运行品类。运用好咨询成果，加强采购成本控制，落实包裹油、包装袋、研磨球棒、阀门及密封件等物资的采购降本措施，降低采购成本。商贸中心、磷化集团、联合商务三个集中采购平台要按照战略采购要求，认真开展相关物资的品类分析、管理内部需求、前瞻性地评估供应市场，实施降低成本的采购策略。
    整合物流资源，促双效提升。加快物流资源整合，构建以物流中心为平台，以天一、天驰为主体的物流格局，提升物流的专业化管理水平。物流中心要以成本最优、服务最佳为原则，以提升效率、创造效益为核心，实施独立核算、自负盈亏的物流一体化运营模式，降低物流成本，提高物流效益。加强“运规”政策研究，发挥自身物流资源优势，加强铁路运输协调，保障铁路运力，争取铁路优惠政策。持续探索物流优化的新思路、新模式，抓好海铁联运、江铁联运、公海联运、国际联运等多式联运工作，大幅降低物流成本。构建物流大数据服务平台，加快推动商贸物流、电商物流、供应链金融等发展，提高社会物流业务比重。
    六、财务管控和资本运作：狠抓财务管控，加强资本运作
    我们要全面统筹协同，落实财务管控措施，确保公司资金链安全。要推进管理会计咨询方案落实，加强资本运作，优化资本结构，降低资产负债率。
    健全管控体系，有效防范经营风险。健全母子公司财务管控体系，提升集团化财务管控能力。健全以财务目标为导向的绩效考核激励机制，确保各项管控措施有效落实。打破以法人为主体的内控体系，建立以业务流程为核心的内控体系，强化财务制度落实，加强会计核算和税收筹划，加强应收账款、预付账款、存货、贸易等高风险业务监控，切实防范和降低财务风险。
    加强资金筹措，确保资金安全。加大子公司资金管理力度，提高资金集中度，提升资金使用效率，制定大额资金使用滚动计划，统筹资金使用。加强融资工作创新，多方式多渠道筹措资金，优化融资结构，合理进行贷款置换，降低资产负债率，降低融资成本，保障资金链安全。
    强化分析预测，支撑经营决策。加强财务运营分析与预测，规范并统一母子公司利润预测分析模型，坚持滚动预测分析和专题预测分析，及时发现问题并采取应对措施。针对突出问题，开展财务专项分析，及时高效支撑经营决策。
    围绕扭亏为盈，加强资本运作。积极推进非公开发行股票、设立降杠杆基金、子公司融资上市、行业上下游并购整合等工作，择机在具备条件的单位，试点混合所有制改革，同时，积极推进债转股等工作，降低资产负债率。加强投资者关系管理，持续提升上市公司形象，奠定资本运作的基础。强化措施落实，盘活存量资产，推动辅业培育。
    七、人力资源管理：狠抓组织活力建设，提升人力资源效能
    我们要继续深化组织变革，建设以“授权、赋能、激活”为核心的人力资源体系，激发组织活力，持续提升人力资源效能。
    科学合理授权。基于“战略+运营”的管控模式，建立和完善授权体系，制定和发布权限分配手册，明确公司总部和业务单元之间的管理边界，让业务单元承担起经营责任，具有用人权、考核权和分配权，充分发挥业务单元的经济自由度。
    多措并举赋能。基于业务单元利润中心、准利润中心的定位，以培育经营性人才为目标，通过优化和完善领导力发展项目，加强二级单位经营性人才培养。基于战略发展需求，制定研发、营销系统人员能力提升方案，加强研发、营销队伍能力提升。建立商学院平台，完善人才培养体系。持续开展新任管理人员、高潜人才等培养项目，强化管理人才梯队建设。
    优化机制激活。强化结果导向，推行聚焦“双效”的薪酬管理模式，以人均减亏额和人均盈利额作为奖励依据，建立上不封顶的激励机制，不断优化提升价值评价和价值分配机制的针对性和实效性；加大分子公司高管、营销、研发等关键岗位人才薪酬激励力度，建立正负激励相结合的薪酬机制。
    同时，我们要建立和健全干部管理办法，提升干部适应改革、推动转型的能力。建立逐级负责的干部管理机制，加大年度履职考核强制分布和淘汰力度，及时处理不作为干部。实施干部强制交流机制，开阔干部视野、锤炼干部意志、增强干部品性。
    继续深化组织变革，整合检修资源，筹划组建检修中心，发挥协同效应，提高检维修资源利用效率，提升检修人力资源效能。
    八、公共关系：狠抓企业形象建设，构建健康发展环境
    我们要高度重视公共关系管理，维护和构建健康有序的发展环境，夯实公司可持续发展基础。
    加强形象建设。传统与现代相结合，线上线下相结合，加强大众和专业媒体关系维护，充分用好央视农业频道、新华网、人民网和地方电视台、主流报社等媒体资源，通过栏目冠名、现场报道、专案策划等方式，进一步加强企业形象建设。
    加强舆情管控。加强智能信息采集和处理技术的应用，建立舆情监控系统，分类聚合，实时监测公司有关讯息，实现网络舆情监测和新闻专题追踪有效衔接。
加强危机管理。优化完善危机管理机制，建立高效、快捷的危机处置流程，及时妥善处置危机事件，争取公众的理解支持，避免或减轻危机事件带来的不利影响。
    加强政商建设。加强与政府部门的沟通协调，及时反馈情况、报告问题，维护好政企关系，重点要在债转股、主辅分离、水富云天化转型升级等方面，积极争取政府的政策支持和扶持。同时，要围绕农业产业链，加强与金融机构、运输机构、电气供应机构、市场监管部门的协同。
    加强内部关系管理。持续完善公司治理，推进转型升级，提升公司价值创造力，为股东创造价值。加强宣传文化建设，发挥好宣传文化的教育引领功能，增强员工的文化自信和归宿感。
    九、战略管理：狠抓战略引领，推进企业转型发展
    我们要以化肥为主产业，发展现代农业，把公司打造成为国内最具价值的肥料产品和农业解决方案提供商，推动公司从“生产驱动型”企业向“市场拉动型”企业转型。
    推进经营战略转型。通过做强基础肥、做优新型肥、做大配方肥多措并举，持续巩固基础肥的市场优势地位，推进基础肥升级换代；加快新型肥市场布局，力争打造几个极具市场竞争力的明星拳头产品；发挥智能配肥模式优势，加强测土配方和农化服务，深耕配方肥市场，提高配方肥增量并形成新的利润点。加快构建科学合理的产品结构体系，优势互补，形成基础肥、新型肥、配方肥协调共进的良好局面。从战略导向入手，有序推进云峰分公司、红磷分公司、水富云天化等单位转型发展，谋求发挥优势、规避劣势的发展路径；依托山东云天化、河北云天化、河南云天化在华北的区位优势，加强品牌、渠道与生产的对接，把华北区域培育为具有竞争优势的新型肥市场；推行东北区域“种肥同播、渠道深耕”模式，加快与优势企业的合作步伐，切入农业产业链，推进“化肥+现代农业”布局；打造青海云天化立足西北市场的区域战略，巩固公司在西北的区域优势。加大循环经济和新技术开发力度，加强技术合作，延长产业链，提高磷资源和氟硅资源的综合利用率；把握好发展机遇，加快培育新能源新材料产业，做强做大锂电隔膜产业并延伸产业链，同时，继续夯实偏光膜、石墨膜、超滤膜等膜产业平台。
    提升战略管控定位。优化现有商业模式，将单一的产业经营盈利模式升级为产融结合的盈利模式。建立健全“投、融、管、控、退”投资管理机制，以科学的公司治理和管控手段，提升投资管理水平。通过资本运作，形成金融资本与产业资本的转化与统一，引导产业经营形成持续稳定的利润贡献。盘活存量资产，优化调整资产结构，产融结合提升资产质量。
    加强可持续发展能力建设。从产业链和价值链出发，以磷资源利用最大化为目标，加快新产品研发，提高产品的科技含量和服务价值，提高磷资源利用效率。发挥国家磷中心、以化合资技术公司的研发优势，实现磷石膏、氟硅资源综合利用取得新突破，提高磷产业可持续发展能力。创新引领、科技驱动，加快新型肥开发推广，优化产品结构，增加产品的科技价值和服务价值。
    十、党建工作：聚焦主业强保障，助推企业发展
    我们要按照确保生产经营目标实现，加强作风建设和组织建设，建立党建创新机制、干部人才管理机制和内部监督机制，夯实党建基础、宣传基础、文化基础和群团基础的工作思路，以干部管理机制创新、企业文化核心理念体系建设、党建科学化水平提升为重点，不断提升党建服务发展的能力和水平。团结动员一切力量为全面完成生产经营任务，实现扭亏为盈目标而扎实工作。切实加强作风建设和组织建设，充分发挥党委在公司治理中的两个作用。创新建立和完善党建工作机制、干部管理机制、内部监督机制，为激发党建工作活力架梁立柱。不断夯实党建基础，持续提升党的建设科学化水平。全面落实“两个责任”，进一步完善内部监督机制。强化对各级干部行权履职行为的监督，强化责任追究，着力抓好党风廉政建设和反腐败工作。打造转型升级文化动力，着力培养开放包容意识、价值创造意识、市场化意识、客户意识。加强群团工作的组织和领导，采取有效措施，激发群团组织活力，为公司改革发展、转型升级持续营造良好氛围。

    同志们，我们的生产经营、改革发展尽管面临多重困难和挑战，但我们的意志坚如磐石、百折不挠，没有什么可以阻挡我们铿锵有力、昂首前进的脚步。我们要聚焦目标任务、聚集资源要素、聚合智慧力量，坚定信心不动摇、聚力协同不折腾、狠抓执行不松懈，为实现公司2017年“扭亏为盈”总目标而努力奋斗！（根据录音整理，未经本人审阅）