6S管理引入公司已有多年，作一种成功的管理方法，它的推行在给我们的生产管理带来极大改观的同时，也让员工素质得到了较好的提升，尿素车间作为公司内最早开展6S管理的单位，大家怎样理解6S？它在车间的开展情况又如何？推行过程中又有哪些值得借鉴的经验和做法呢？带着问题，我们来到了尿素车间。

    走进尿素车间主控室，看似普通的环境里，每一处细节都包含着不一样的内涵。安全帽、水杯整齐地摆放成排；制度文件挂在妥当的位置；应急防护设施放在最显眼又最容易拿到的地方；桌面上除了工作所需外，没有一件多余的物品。这些原本容易被人忽视的细节背后，是车间长期坚持，全员参与的漫长过程。自2004年首家试点开展6S管理以来，尿素车间经历过员工的抵触和管理人员认识存在分歧的艰难阶段，车间为此查原因找问题，不余遗力地建立起一套行之有效的办法。

    从2004年以来，尿素车间每个月都会进行一次现场抽查，然后对车间五个班组进行评比，以树立大家的荣誉感，让大家有这样的意识。每次检查中，不但有主要领导和分管领导的参加，还有工艺班长的直接参与，让大家在检查过程中了解哪些班组哪些方面做得好，哪些方面又有差距。同时对于6S工作，车间还注重听取员工的意见，虚心地听取大家的意见并落实采纳，这样大家也就有兴趣参加。

    靠着制度落实、措施到位，6S逐步融入到车间整个管理体系当中并成为一个不可或缺的部份，而它所带来的良好成效，也在几年的推广中给车间带来了深刻感受。通过6S工作的开展，一方面提高和优化了生产装置的水平，另一方面也对员工素养起到了积极的提升作用，从安全方面看，6S管理工作的开展也提高了现场安全管理水平。

    持续的坚持之下，车间自上而下形成了共识，走出制度化和规范化的基本范畴，6S开始体现在大家工作和习惯中，采访中当班员工举了安全帽摆放这样的小事例向我们说明6S管理给大家带来的转变：“以前的话大家都是随意摆放，有时候自己的安全帽在什么地方都不知道，现在通过习惯的培养，大家都很自觉的把它摆放好，偶尔没放回去，别人也会帮他放回去。工作环境改善了，大家的心情也会好许多。”

    由不认同到自觉开展，由概念模糊到切合实际，谈起四年来在6S推行中的经验和教训，车间领导体会颇深，他们认为6S的落实只在“坚持”两个字。四年以来，正是依靠着“全员参与、持续改进”的决心，尿素车间将6S工作一脉相承地坚持下来，虽然员工不断流动、好的传统和影响却一直得以传承，这也是车间6S工作不断得到提升的最根本动力。