3月4日上午，集团公司在总部召开管理咨询成果转变促成发布会。会议由集团公司副总经理刘文章主持，总部机关各部门负责人出席会议，监审部、法律事务部、组织人事部、信息中心负责人分别介绍了试运行以来的基本情况。集团公司董事长、总经理董华向总部各部门负责人逐一颁发了《管理流程及部门和岗位职责》汇编，并就如何贯彻新管理制度作了重要讲话。

     云天化集团公司管理咨询项目从2003年4月初正式启动，于8月底提交了项目成果，9月5日进入转变促成阶段。截止目前，经过一段时间的实施，项目组针对各部门提出的问题和建议，对管理流程和部门、岗位职责进行了进一步的修订、补充和完善，现在正式印发，标志着管理咨询成果的正式实施。按照集团公司确定的原则，今年的一项重要工作，就是在抓好生产经营的同时，外抓整合、内抓管理改革，确保企业持续、快速、健康发展。其中，内抓管理改革工作的切入点就是管理咨询成果的转变促成，为此，公司希望在管理流程和部门、岗位职责下发后，各部门要进一步结合工作实际，把成果的实施与日常工作有机地结合起来，对成果进行持续改进和优化，并通过科学化、规范化管理推进集团管理水平的提高。

     董华在发布会上指出，自去年9月5日开始进入正式的转变促成阶段以来，听了职能部门的汇报，还提出好了的建议，总的感到成效比较大，当然也存在着的问题，。今天召开新流程及部门岗位职责转变促成发布会，把咨询成果变成一种制度下发，是一个重要标志，管理咨询的最终目的是要出成果，要逐步变成一套体系，这需要一个过程。

     对于如何搞好咨询成果的转化，董华要求，一是思想上要高度重视。前段时间试运行期间进展情况参差不齐，有的部门比较重视，有的部门在这方面花的精力相对少一点，对内抓管理是我们今年的一项重要工作。刚刚结束的2004年工作会议已经强调，集团公司总部就是要把管理咨询成果转变促成作为一个切入点，把总部机关作为母公司的主要职能逐步完善起来，强化集团化管理，关键是要建立起规范的母子公司体制，核心是母公司的建设。集团总部职能的建立和完善，是实施集团化管理的核心。搞管理咨询的初衷，也就是想通过管理咨询，发现存在的问题，通过对这些问题的解决，逐步形成一套管理成果，并把这些成果制度化、规范化，形成一套管理体系，最终达到完善集团化管理体制的目的。在这个基础上，再进一步深化，结合信息化建设，强化集团的管理，希望大家认真对待这个问题。最近的两三年事情非常多，但对这项工作希望大家高度重视，今后就要按照这套体系来运作，成果刚出来要变为制度的时候，如果不引起重视，就容易变成一种形式，最终管理咨询也搞了，成果也有了，但就是没有执行，那就毫无意义，就没有达到目的。

     二是要进一步加深学习。这套体系是针对目前管理中存在的问题提出来的，内容比较丰富，涉及到各个方面，包括流程、部门和岗位职责，还有管理制度。虽然前期大家都参与了，但参与的角度不一样，可能更多地还是从本部门或本岗位出发，真正运行起来就是一个有机的整体，部门与部门之间，岗位与岗位之间都有一个衔接，所以在学习的时候要全面把握整个体系。要对本部门、本岗位的职责、流程进行学习，这个体系有很多东西，要在使用中不断熟悉、不断完善。如果对流程和职责都不熟悉，工作起来就不可能顺利。

     三是要搞好结合。搞管理咨询的最终目的是要服务于我们的管理，服务于我们的工作，不要把管理和工作对立起来。一要跟我们正常的工作结合，既然规范和制度出来了，正常的工作就要按这套体系来运作，每做一件事都要想着已经有这个体系，按这个体系、流程运作，与正常的工作衔接起来。二要跟制度建设结合起来。现在已经制订出23个制度，全部完成一共是96个制度，制度建设从2000年总部搬到昆明以后就搞了，现在随着集团发展，要把它细化。特别是管理咨询以后，很多成果可以直接用在日常的管理中，对今后的制度建设形成一个好的支撑。如果没有这个基础，很难在原来的基础上有大的突破，有了这个管理咨询成果，就为今后制度建设提供了一个基础。制度建设要再细化一些、再规范一些，结合管理中的实际情况，通过管理咨询这个手段，形成完整的一套制度。把咨询公司的东西，经过结合，最后变成我们自己的东西。三是要与薪酬挂钩，绩效考核和人力资源管理制度出来以后，薪酬制度就要实行，现在已经做了一些初步方案，还有些需要完善的地方。管理咨询成果正式实施时间是从3月1号开始，与薪酬挂钩争取从4月1号开始，现还要做一些相关的工作。要开一次董事会和总经理办公会，把薪酬制度包括23个管理制度再讨论一次，薪酬分配涉及到高管人员，要经董事会研究有正式决议才能执行。中层干部的薪酬可以由经营班子讨论决定。此外，在结合中新旧制度的过渡也非常重要。实际上往往在过渡过程中容易出乱子，旧的东西还在，新的东西又出来了，但还没有完全接受，或者不太熟悉。凡有新制度的就取代旧制度，包括请示报告制度，都要按这个原则处理。新的没出来先按老的办，等新的出来老的再作废，通过制度把工作规范起来。 

     四是要不断完善。管理咨询也好，成果转变也好，都有一个过程。需要在执行过程当中来逐步优化、逐步完善。要坚持“先启动、再优化、持续改进”的原则。在执行过程中还会发现很多问题，有些流程可能当时在做的时候没问题，但是运转起来就会发现问题，有的问题可能要运转一段时间以后才会碰上，有问题就要认真记录、不断改进，这就是一个不断优化的过程。在运行中逐步把问题消除，把流程优化，把制度优化。制度不要太繁琐，用词要简练，需要大家执行的东西，越清晰越好，在完善的时候要注意这个问题。制度定出来就要严格执行，执行过程中出现了问题，记录在案，以后再来修订，不要一发现问题，今天改一个，明天改一个，最后这个制度没办法执行，以后不断的修订新的版本，到三版、四版后，这个体系就逐步完善了。集团化管理，是以母公司、控股公司为核心，这个是基本点，制度建设、管理体系建设又是最关键的。我们现在已经起步了，就扎扎实实把它进行下去，通过一个过程，真正为整个云天化集团的发展在管理上起到一个好的支撑，就达到了我们的目的。

     刘文章在总结中强调，转变促成要从三个方面重视，一是按照规范，严格执行。成果下发后，各部门都要严格按照流程和职责开展工作，初期产生的不适应是正常的，逐步适应后将大幅度提升管理效率；二是面向目标，正视问题。实施转变促成的目标，是建立符合我们自身实际的一套科学、高效的管理体系，在实施过程中，要以建设性态度面对问题、解决问题，达到提高管理水平的目标；三是抓紧完善，持续优化。管理体系的建设是一个长期的过程，相关部门要抓紧对各项制度进行完善，尽快下发执行，执行中进行优化和完善。各部门一定要按董总的要求，高度重视转变促成工作，认真组织学习并遵照执行，最终达到建立完善的集团化管理体系的目标。